El control de gestión
“ROMULO GALLEGOS", SAN JUAN DE LOS MORROS
DECANATO DE POSTGRADO
CATEDRA: Gestión de control
Profesora: Sandra Otálora
Alumnas: Esther Muñoz CI:V9485803
REPORTE CRÍTICO
El control de gestión
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito , además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
Ejemplo con 2 indicadores
Ser una Unidad asesora del Dirección del Hospital periferico de coche que busca velar por el cumplimiento de las metas institucionales, aplicando instrumentos de control de gestión para el logro eficaz y eficiente de la misión del Hospital.
General:
1. Monitorea el cumplimiento de las metas institucionales, alertando oportunamente a los involucrados, con el fin de corregir las desviaciones reales o potenciales, al mismo tiempo que apoya metodológicamente en el desarrollo de planes de mejora frente a las desviaciones.
Esta unidad tiene tres áreas de acción:
1.La primera referida al control del cumplimiento de compromisos institucionales adquiridos con la autoridad del Ministerio de Salud compromisos de gestión, metas sanitarias.
2.La segunda línea de trabajo dice relación con el control de indicadores de gestión definidos como críticos del área clínica y de apoyo, para mantener la condiciónes-
3. La tercera línea de trabajo aborda la gestión, supervisión y monitoreo en la que entran los siguientes indicadores, pero para entrar en contexto difiniremos primero que es un indicador:
En el glosario de términos de la OMS, aparece el siguiente párrafo para definir el término indicador:
Variable con características de calidad, cantidad y tiempo, utilizada para medir, directa o indirectamente, los cambios en una situación y apreciar el progreso alcanzado en abordarla. Provee también una base para desarrollar planes adecuados para su mejoría.
Variable susceptible de medición directa que se supone asociada con un estado que no puede medirse directamente. Los indicadores son a veces estandarizados por autoridades nacionales o internacionales.
Variable que contribuye a medir los cambios en una situación de salud, directa o indirectamente, y evaluar el grado en que los objetivos y metas de un programa se han alcanzado.
Las 3 acepciones expresan que un indicador es una variable que pretende reflejar cierta situación y medir el grado o nivel con que ésta se manifiesta, de manera que resulte útil para evaluar cambios en el tiempo y hacer comparaciones en el espacio. Con este enfoque, puede decirse que los indicadores de calidad y eficiencia de la atención sanitaria jugarían el mismo papel que los que utilizan los laboratorios para evitar problemas en el proceso que afecten la calidad de los resultados y se produzca un descalabro en los niveles donde éstos se utilizan. Un símil semejante podría hacerse con la construcción de los canales endémicos, instrumento importante de la Epidemiología concebido para detectar oportunamente la aparición de una epidemia.
En la atención hospitalaria, los indicadores de calidad y eficiencia sirven de base para medir el desempeño de los servicios que brinda o debe brindar el hospital y facilitar las comparaciones en el espacio y en el tiempo. Por tal motivo, la posibilidad del desarrollo de indicadores específicos a nivel local, la necesidad de indicadores de valor general ha sido y es una necesidad cada día más comprendida.
Pero, el desarrollo de buenos indicadores no es una tarea fácil ni puede abordarse sin un conocimiento profundo de Medicina, unido al de otras disciplinas como la Administración de Salud, la Estadística y la Epidemiología. Un buen indicador por lo menos deberá cumplir al menos con cuatro características:
Validez: debe reflejar el aspecto de la calidad para el que se creó o estableció y no otro.
Confiabilidad: debe brindar el mismo resultado en iguales circunstancias.
Comprensibilidad: debe comprenderse fácilmente qué aspecto de la calidad pretende reflejar.
Sencillez: debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar.
El desarrollo y utilización de buenos indicadores deberá además sustentarse sobre buenos sistemas de información. Es decir que habrá que tener en cuenta cuestiones como: la fuente de datos, las características de los recolectores o la necesidad de velar por la confidencialidad de datos sobre los pacientes.
Por fortuna, el desarrollo de indicadores de calidad de la atención hospitalaria es de larga data. Ya en 1952, se publicó un estudio que comparaba las tasas de apendicectomía de diferentes áreas de servicios hospitalarios en Rochester (Nueva York) como indicadores de la variación en la calidad de la atención en esas áreas. El autor señalaba entonces: “las medidas de calidad deberían expresarse en términos uniformes y objetivos y que permitan comparaciones significativas entre comunidades, instituciones, grupos y períodos de tiempo,todavía existen muy pocos métodos sencillos y fáciles que satisfagan las necesidades de este tipo de mediciones"
El primero de ellos, la deslocalización, sugiere un modelo de atención más cerca de donde se encuentre el paciente. Se propone que los hospitales transformen sus modelos de negocio migrando a una oferta de atención presencial más limitada, enfocada en pacientes de alta complejidad, y aumentando la oferta virtual, por lo que gran parte de las prestaciones de salud se alejarían del entorno hospitalario. La deslocalización planteará una oportunidad para rediseñar la ruta del paciente.
El segundo punto propone las alianzas entre los prestadores de atención médica actuales y los nuevos participantes, desdibujando fronteras de países, con el fin de compartir experiencias, crear conjuntamente modelos de salud sostenibles, adoptar tecnologías y mejorar la eficiencia de los procesos y la coordinación entre varias áreas responsables de llevar a un siguiente nivel la experiencia del paciente.
Como tercer punto, los modelos de pago basados en valor serán protagonistas para la sostenibilidad de los sistemas de salud. Los pagadores, los prestadores, los profesionales de la salud y la industria colaborarán para reducir el desperdicio económico que es de alrededor de 25%, según la American Institute of Medicine (OIM).
Para honrar los esfuerzos de todos los afectados, se plantea este intento de reconfigurar la infraestructura de atención médica para el futuro, que permita ofrecer un servicio a la altura de la evolución en que vivimos.
Tipos de indicadores
Donabedian fue el primero en plantear que los métodos para evaluar calidad de la atención sanitaria pueden aplicarse a tres elementos básicos del sistema: la estructura, el proceso y los resultados. Este enfoque se mantiene hoy y suele ser el leit motiv de los trabajos que abordan el problema de la monitorización de la calidad de la atención sanitaria y hospitalaria.
De manera genera, los indicadores de calidad de la estructura, o indicadores de estructura, miden la calidad de las características del marco en que se prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos, los indicadores de la calidad del proceso o indicadores de proceso miden, de forma directa o indirecta, la calidad de la actividad llevada a cabo durante la atención al paciente y los indicadores basados en resultados o indicadores de resultados miden el nivel de éxito alcanzado en el paciente, es decir, si se ha conseguido lo que se pretendía con las actividades realizadas durante el proceso de atención.
También se utilizan indicadores que miden sobre todo la eficiencia y que resultan complemento obligado de los indicadores de calidad.
Indicadores basados en la opinión de los pacientes
Si pensamos que la atención sanitaria está dirigida especialmente a mejorar la salud de las personas y de las comunidades, es natural que la opinión de los pacientes constituya uno de los indicadores principales de su calidad. En esto se basan los actuales esfuerzos hacia los llamados “sistemas orientados al cliente” a las expectativas de la población como cualidad importante de los sistemas de salud.
La OMS en su Marco para el Desempeño de los Sistemas de Salud señala tres objetivos:
Mejoría de la salud de las poblaciones a las que sirven.
Responder a las expectativas no médicas de la población.
Proveer protección financiera contra el costo de la salud deteriorada.
Recientemente se han comenzado a desarrollar programas de evaluación de resultados, que incluyen la satisfacción del paciente y la mejoría subjetiva de los síntomas.Debido a que la información sobre estos elementos no aparece fielmente reflejada en la historia clínica (que confeccionan usualmente los proveedores de salud).
covid-19
Como todos sabemos la enfermedad que esta haciendo estragos es el coronavirus y para superarlo hay que hacer diferentes medidas.
Lo primero que se debe entender es que la declaración de la Organización Mundial de la Salud que pone al COVID-19 como pandemia supone que la enfermedad epidémica ya se extiende en varios países del mundo de manera simultánea y que ahora los esfuerzos deben ser globales para intentar detener su rápida propagación.
A diferencia del SARS o el ébola, uno de los grandes problemas que se tienen actualmente alrededor del COVID-19 es que se transmite de persona a persona antes de que estas presenten síntomas y tiene un tiempo de incubación de 14 días, por lo que una persona podría tenerlo y transmitirlo antes de darse cuenta y sus síntomas son muy similares a los de un resfriado común.
tomar medidas es vital para evitar un escenario similar en otros países y en ese sentido China y Corea del Sur han dado lecciones sobre lo que se debe hacer para evitar el contagio. El gigante asiático empieza a superar la crisis del virus que empezó en su país y que a pesar de todos sus esfuerzos no pudo ser controlada. “Al principio cometimos errores, reaccionamos con lentitud”, comenta el profesor de Relaciones Internacionales de la Universidad Renmin de Pekín Chen Xiaohe a El País.
Pero ahora, que la Comisión Nacional de Salud de ese país ha declarado este jueves que se ha dejado atrás el pico de la epidemia tras más de 80.000 infectados y 3.100 muertes, según el académico “China debe ayudar a otros países, y cambiar nuestra imagen mediante nuestras acciones. Esa ayuda se debe ofrecer no solo a los que tengan buenas relaciones con nosotros, a los demás también. Porque tenemos experiencia y hemos aprendido lecciones”.
Entre las medidas que se implementaron fueron:
- Aislamiento de casos sintomáticos en el hogar por 7 días, recortando el contacto externo en un 75%, preservando el contacto en el hogar. Asume 70% de cumplimiento.
- Cuarentena voluntaria en el hogar: todos los miembros del hogar de un caso sintomático permanecen en el hogar por 14 días, duplicando el contacto dentro del hogar, pero recortando el contacto con la comunidad en un 75%. Asume 50% de cumplimiento)
- Distanciamiento social de mayores de 70: reduce el contacto en el trabajo en 50%, aumenta el contacto en el hogar en 25% y reduce otros contactos en la comunidad en 75%. Asume un cumplimiento del 75%.
- Distanciamiento social de toda la población: Todos reducen el contacto fuera del hogar, de la escuela y del trabajo en un 75%. El contacto en la escuela no se altera, en el trabajo se reduce en 25%, y dentro del hogar aumenta en 25%.
- Cierre de escuelas y universidades: cierran todas las escuelas, pero el 25% de las universidades continúan abiertas. Los contactos en el hogar para familias con estudiantes aumentan en 50%; los contactos en la comunidad aumentan un 25%.
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